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智识工作者:干预越少,越容易被激发——《商学院》杂志封面专访文章 2016.11.8
作者:管理员    发布于:2016-11-27 20:27:51    文字:【】【】【

在万物互联时代,技术进步、知识迭代带来的深刻变革比过去一个世纪更迅猛。尤其当越来越多的年轻人进入职场,成为企业的主力军,他们的价值观、沟通方式、对技术和信息的掌握能力都在发生变化。时代附能个体。他们已经从德鲁克提出的“知识型员工”升级为“智识型员工”。当组织能够对他们的心智能量和内驱动力进行深度激活、为个体提供价值的时候,组织也会获得价值和持续的生命力。

中国市场学会营销专家,曾任德鲁克管理学院常务副院长的余大洪认为,知识工作者(knowledgeworker)的概念,是60年代管理大师彼得·德鲁克针对有别于工业革命后形成的“工厂社会”里大量体力劳动者而提出的概念。

个人与组织关系向伙伴和联盟发展

伴随互联网而长大的85后、90后“千禧一代”们,普遍被认为更追求自我价值、缺乏忠诚度、沉浸在网络社交媒体而现实中不太会跟人打交道、缺乏团队意识。但也有研究认为,所谓的差异,与以往新老员工间的差异差不多。

尽管历史不会隔过任何一代人,每一代人都有他们的使命。但不可否认“千禧一代”的差异仍然存在。领导者应该做好自我调整,提升自身的管理水平,才能适应社会的发展进步。余大洪总结了这种差异对旧有的企业管理方式带来冲击和变革主要表现在以下三个方面:

首先在目标绩效考核的方式上,很多企业正在改变。在IBM、通用电气、苹果、埃森哲,传统的年度绩效评估正在转化为一种新的方法,更强调频繁的反馈和持续改进。传统通过“同事之间的竞争对比”来激励,向年轻一代所关注的“个人的优劣势与成就”转变。

其次在日常管理制度方面,要改变以前习惯的“命令控制”式的管理方式,增加工作中的弹性和参与度,例如弹性工作时间(对于非行政类的岗位)、加班倒休制度。

再次在组织结构方面,传统的金字塔组织正在被倒三角、网状组织、去中心、去公司、无边界、动态混序组织和联盟伙伴关系所替代。海尔的自主经营体、人单合一、小微创业等组织变革,是这方面的有益尝试。

余大洪认为,去中心化、无边界使得传统意义上的公司在消失,而不是组织在消失。德鲁克曾预言:联盟和伙伴关系将成为未来企业发展的方式,而非通过兼并和收购。

老板要成为指挥和作曲

知识工作者不是下属,他们是“合作者”是德鲁克的观点之一。因为,“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作。”但因为聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”,所以,上下级关系更像是“交响乐团指挥和乐器演奏者之间的关系。”

“管理者好比是交响乐队的指挥,通过他的努力、想象和指挥,使单个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。”整个组织的指挥由指挥者进行,而各自的工作必须自行完成,达到上级期待的目标。

余大洪认为,在优秀的企业中,个体与组织的关系依然需要这种“交响乐团”形式,“老板”在实际工作中的影响越来越重要。“对一个没有法律意义上边界的整体(松散的联盟伙伴关系)的管理,显然不比金字塔式的功能组织更加轻松自在,所需要的能力和努力往往更大更多。”但如果将管理者仅仅比喻为乐团指挥的说法是不对的。“他们不仅要具有类似乐团指挥的能力,还必须具备类似作曲家的能力,要制定决策并领导决策的实施。”余大洪如是说。

通过工作本身激发知识工作者更高效

根据德勤一项研究结果,千禧一代中有90%的人想要好好运用他们的技能。德鲁克认为,在21世纪,企业最宝贵的资产是知识工作和知识工作者的生产率。对人的重视,一直是德鲁克管理思想的核心,同时他也指出,金钱不足以激发人们生产工作的动力。余大洪总结,“胡萝卜加大棒”越来越失去作用。

关于如何激励他们,德鲁克指出:对他们最大的奖赏就是工作本身,他们受成就的激励,想看到工作的结果。

“没有人像知识工作者那样期望自己做出成就和贡献。换句话说,如果无法取得成就,知识工作者的不满情绪也是最严重的。”余大洪指出,管理者要在组织中建立高绩效精神。

具体实施方法有,对健康组织的第一项要求,就是对绩效提出高的标准。只有挑战高绩效标准,才能发挥出团队和自己的潜能。在提出挑战性的工作要求的同时,要明确知识工作者的权力,并要求他们对工作承担责任。应该建立学习型组织,帮助员工排除工作中的障碍。“工作本身是成就感和价值感的最大来源。”

而“一言不合就离职”并非90后的专属,德鲁克曾指出,知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走,因为他们拥有“生产资料”——知识。“他们献身于职业——而非组织。”余大洪如是说。

但是,根据美国商业调查组织Intelligence Group一项研究表明,受访的千禧一代中有79%的人希望他们的老板做自己的教练或导师。他们渴望在工作中得到学习。

在余大洪看来,企业要留住人才,必须要有营销思维。企业在共同的人才市场竞争,都想吸引人才,要关注的问题不是“企业需要人才做什么?能从人才身上得到什么?”,而是 “他们的需要是什么?”“企业如何用人所长,实现他们的人生成就和价值?”关于这一点,有一些现代标杆企业。

“谷歌模式”是德鲁克思想的实践

关于激发知识工作者的创新精神,互联网时代谷歌对创新人才的管理一度被奉为圭臬,国内企业的模仿蔓延至餐厅、办公环境。关于“谷歌模式”,余大洪曾经与德鲁克先生的挚友、《德鲁克日志》的合著者约瑟夫·马恰列洛教授当面探讨过。总的来看,“谷歌模式”是德鲁克思想的一种实践。

比如鼓励工程师将每周20%的工作时间从事他们感兴趣但并非其核心工作的内部项目,很多创新都是由此脱颖而出。余大洪指出,“自由”和“责任”是德鲁克管理思想中两个核心的概念。他曾在书中举例的3M公司与谷歌类似,只不过变成了 “15%的规定”,并且评估创新绩效,要求在营业收入中有30%是来自于新产品。同时在科技人员发明新产品后,鼓励他们自主经营。“这与海尔公司的小微创业很相似。”同时在3M内部还有创新奖项等等,鼓励创新和分享知识。者体现了创新管理的原则和在企业中建立创新环境的重要性。

但是,优秀的企业都有它独特的竞争优势,这源于长期的积累和对环境机会的把握。 “世易时移,别的企业很难复制,也不应该一味去模仿复制。模仿别人,跟在别人屁股后面,是低水平重复,企业就没有差异化了。”余大洪忠告。


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