服务的特点
※ 长期进驻企业，采取面向对象、互动式的服务。
※ 站在大角度（系统思考和分析）去为企业解决小问题。
※ 专业分工明确，采取组合式服务，富有团队精神。
※ 咨询与执行并重。对部分实践性强的项目，我们会与客户一起进行实战操作，共同验收成果。
※ 方案导入时的即时培训、指导和沙盘推演实战操练，让企业员工即学即用。
※ 专案执行的过程，也是为企业培养种子部队和可持续经营人才的过程。
服务的方式：专案顾问制（项目小组制）
在咨询公司与企业建立合作关系之后,我们会迅速成立"专案顾问小组",将此专案中可能涉及到的各专业咨询人员组成为一个临时性的团队组织，同时指定一位专案经理,由他再对小组人员进行职能分工,并详细规划专案执行流程与制定专案管理制度,然后就率领专案小组进驻企业,开始专案工作.与此同时,被服务的企业也成立对应的"专案小组",随时与咨询公司小组进行工作对接。
当然除了此种方式之外，我们也会根据不同客户的具体需求而采用其它灵活多样的方式来为企业服务。
项目实施流程
客户咨询流程的常见问题：
1、本公司为客户服务的时间通常是多久？收费标准和方式又是怎样的？
答：我们为客户服务的时间根据具体服务项目和内容的不同而不同,没有非常固定的标准，主要根据客户需求和项目情况而定。对于一些观念转变性质的短期培训,我们可以安排几小时至几天的时间；对于一些系统解决方案性质的服务项目，通常需要几个月至半年甚至数年的时间:也有部分客户我们是提供常年的不定期的管理咨询服务。
收费的标准也主要是根据项目实际情况而定,例如本公司所提供的知识产品价值,所投入的人员和时间、项目所涉及的规模和范围、相关成本，更重要的是我们的项目能为客户创造的价值。
收费的方式比较灵活,我们一般会采取分项目或分阶段来进行收费。
2、本公司能为企业提供哪些服务？
答：我们提供企业管理、市场营销咨询和培训服务，主要包括:战略管理、组织设计与运作、业务流程重组、人力资源管理、品牌管理、市场营销管理、新产品上市、特许经营管理、产品促销规划、服务营销和管理和企业文化塑造。
电信行业咨询方向举例：
1、 套餐的全面诊断和梳理
客户关键问题：
①套餐太多，重复覆盖高、中、低端等各类型客户，价格体系紊乱。客户无所适从。
②档次的价格及其优惠幅度没有统一规则，有的过度优惠，造成ARPU值下降严重，得不偿失。有的价格较高，没有吸引力。
③没有考虑竞争区域客户与非竞争区域客户之间的资费差异，对正常资费冲击比较大。
④变化太快。
⑤营业前台、营销策划部门到后台数据支持的人员效率低下，不堪重负。
本公司解决方案：
① 研究套餐体系结构，画出结构平面图，分析问题点。
② 按时间段分析现有用户分布结构和套餐使用情况。
③ 各资费档次离档分析。
④ 找出问题，进行梳理整合
⑤ 套餐退出与归并：问题套餐(包括客户少、收入低、稳定性差和与其他套餐冲突大等)按照退出来处理，并归入其他套餐。设计套餐归并路线图。
⑥ 对套餐迁移进行用户数量变化的敏感性分析，总收入变化的敏感性分析，各类型资费档次归并风险评估。
⑦ 套餐调优。调整套餐时长；调整应用内容；调整服务内容。
⑧ 达成目标：套餐种类简化，客户界面清晰；成本降低：减少了从营业前台、营销策划部门到后台数据支持的人员和工作量
2、 移动集团客户服务、产品、价格整合
客户关键问题：
① 省公司集团客户营销服务体系尚未成熟，产品、价格、服务整合营销还停留在理念思考阶段，全省的集团客户工作处于各自为政的状态，缺乏省公司的统一指导。
② 集团产品少，成熟产品更少，行业应用工作举步维艰，部门协同与行业应用的运行机制都存在一系列问题。
③ 客户经理的日常营销服务工作缺乏工具指导，执行力差，一线操作力弱。
④ 对即将到来的
本公司解决方案：
通过调研诊断过程，为客户经理制定了一套切实可行的营销服务工具包，提高客户经理的集团客户营销服务能力。
在整合营销方面，对集团产品进行客户导向分类，对集团客户进行详细的价值评估，进而制定相应的集团客户价格体系，提高运营商的议价能力。在此基础上，完善集团客户分层服务及售后服务体系。
在行业应用能力提升方面，成立行业应用项目工作组，制定了一系列工作模板。同时，建立了集团客户应对
项目预期成果：
1、建立卓越的集团客户产品、价格、服务整合营销体系。
2、集团客户行业应用工作模板
3、集团客户经理执行力提升策略。
4、集团客户经理营销服务工具箱。
5、集团客户应对
3、运营商渠道规划项目
客户关键问题：
营销渠道没有科学统一的规划，有营业厅、有社会代理、有实业公司代理等，缺乏规范管理，显得比较凌乱，功能交叉，互补性较差。对于许多网络上的增值业务和新业务，没有专门的营销队伍去推广，使新业务营销措施的效果大打折扣。
① 某些运营商的领导地位源于资源优势、是寡头时期的遗留优势，软性实力（经营、服务）落后。领先优势正在逐步削弱，成为实质性的威胁。
② 面临激烈的"恶性同质竞争"竞争的焦点区域在城镇、焦点用户是商务客户。
③ 渠道未有效覆盖有价值客户：商务客户；存在未被完全满足的客户需求：组合产品。
④ 人员结构、用人机制、激励机制明显限制了营销工作的开展。
⑤ 执行工作流程的一致性在不同营销渠道程度迥异。
⑥ 企业内部资源分配模式不合理，营销渠道的运作受到严重限制。
⑦ 营销渠道存在先天的结构性缺陷
本公司解决方案：
①引入先进的T型渠道理论—T型渠道理论是经典渠道理论和服务营销渠道理论的有机结合。
②制定各渠道定位表――3维分析图如下：
依据3个纬度数据得出渠道定位，以营业厅渠道示例如下：
