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德鲁克博雅管理——战略定位思考《职说杂志》 2016-02-19
作者:管理员    发布于:2016-03-23 20:57:33    文字:【】【】【

各群的朋友们,大家好,我是余大洪。今天是140多个群联播,6万多名听众,让人感受到互联网时代的高效率。我今天要分享的题目是德鲁克博雅管理——战略定位思考。彼得·德鲁克先生是全球管理学之父,他曾经获得美国总统小布什颁发的自由勋章。博雅管理(Managementas a Liberal Art)的博雅是什么意思呢?从中文字面上说,就是博大精深,德鲁克一生写了39本书,涉及管理本质的方方面面。里面有政治、经济、哲学、历史、科学等各种人文学科的知识,这是英文“Liberal”的意思。 在古代是的意思,身正为范,言行一致。雅者,古正也这是汉代学者编著的《白虎通义》一书《礼乐》章节里面的解释。英文“LiberalArt”中的“Art”是艺术的意思,管理是实践的艺术讲究成果绩效。


我们先说说企业战略为什么重要。一家企业没有战略就像一艘船在大海中航行,没有航线,没有罗盘,也没有方向舵,所以肯定会触礁或是翻船的。用个更不好听的比喻,就是僵尸飞行。马航370出事了,后来在法属留尼汪岛找到了副翼,副翼是相对完整的,所以专家推测,马航370是经历了僵尸飞行。僵尸飞行就是没有飞行员,自动飞行,直到燃料用尽,最后掉下来。历史上最著名的一次僵尸飞行发生在欧洲,2005年塞浦路斯的太阳神航空522航班,飞机升到1万米的高空之后不能自动增压导致机舱内严重缺氧,飞行员和所有乘客呈现昏迷状态。但是其中有一个乘务员很厉害,海军特种部队的潜水员出身的,没有昏迷,他找到了一个氧气罐。砸开了驾驶室的门,试图把氧气面罩给飞行员,但是没有唤醒飞行员。地面发现航班失联后,希腊空军一度派出两架F16战斗机,并与这架飞机伴飞了很长时间。通过驾驶室的悬窗看到这名潜水员在驾驶室内忙来忙去,但最终没有成功。如果企业没有战略,就好像飞机失控、僵尸飞行即使有像潜水员这样厉害的人,再怎么努力,也是无济于事,最终还是会坠毁的。


彼得·德鲁克先生关于企业战略思考的最核心的思想是事业理论(Theory of Business)。在国际上有很多大企业家非常推崇德鲁克先生,其中有微软的比尔盖茨,宝洁公司董事长拉夫雷,还有上个世纪最伟大的CEO 杰克韦尔奇。为什么说他是最伟大的CEO呢?因为当他进GE的时候,他下面有130多个事业部,每个事业部的市值平均不到1亿美元,也就是说,整个GE公司的市值不到130亿美元。

但是杰克•韦尔奇离开GE的时候,整个公司的市值是4800亿美元,增长了35倍。是当时全美市值最高的企业。杰克韦尔奇改造GE的战略主要来自德鲁克先生的数一数二战略。数一数二的意思就是,这130多个事业部,如果哪个不能做到行业的老大、老二,就干脆裁掉、卖掉,到最后130多个事业部只剩下12个事业部,但这12个事业部都做到了行业的数一数二,平均每个市值400亿美金。这个战略就是彼得德鲁克先生的 “有计划地放弃战略。 作为企业的管理者,要经常问自己:“如果你现在做的事情,在几年前没有开始做过,依照现在的形势,你是否还要做?”如果答案是否定的,这件事就该考虑放弃了。德鲁克一个简单的战略成就了杰克韦尔奇的伟大。中国的企业家海尔的张瑞敏先生也很推崇德鲁克先生,在前年青岛的第八届德鲁克高层管理论坛上,去了1000多个企业高管,包括正和岛的,张瑞敏先生演讲题目就是永远的德鲁克

张瑞敏迷德鲁克到什么程度,他曾经有一度每次上飞机之前,让他的秘书把德鲁克书的章节敲到笔记本电脑里去,上飞机的时候就可以去看了。在张瑞敏的办公室里,有一副很大的德鲁克肖像画,下面就有三句话,就是德鲁克关于战略的事业理论。这三句话是:第一,我们的业务(或者使命)是什么?第二,我们的顾客是谁?第三,顾客的认知价值是什么?这三个问题虽然简单,但仔细想想,并不是很好回答的。

我问大家一个问题,格力公司的业务是什么?有人说,格力是做家电的, 可是格力现在要做手机了。可能是因为董明珠和雷军打了一个10亿的赌。但是格力能不能做好手机,会不会因此影响到它对主业的投入和专注?是值得商榷的问题。我认识的一个企业家,他是做奶茶的,后来他想做洗发水,因为他对化工有一些兴趣。那么我们想一想,如果他做了洗发水谁还敢买他的奶茶呢?奶茶里面会不会有洗发水的味道呢?这是潜意识的心理问题。第二个问题,我们的顾客是谁?以前我在北大的总裁班讲课,有一个学生,是一个民营企业家,他是做鞋的,我当时问他,你的鞋是卖给谁的。他说全中国人都是我的客户,我当时就觉得有点好笑。鞋是分男女的,即使是女鞋,中年妇女穿的和年轻女孩的要求肯定不一样。年轻女孩穿的鞋,上班时穿的和运动时穿的,要求也不一样的。你要做全国人民都穿的鞋,肯定做不好。所以,你的顾客是谁,并不好回答。第三个问题,顾客的认知价值是什么?一个人去买ZARA还是阿玛尼的服装认知价值是不一样的,买ZARA是要时尚、式样,至于质地好不好、耐不耐用基本不怎么考虑。买阿玛尼要的是高贵、品质、质感。顾客的认知价值是什么,就决定了我们在企业的运营活动中建立一个什么样的配称。

产品怎么做?宣传怎么做?通过什么渠道卖?定价高还是低?就是所谓营销的4P,或者4C.我们再看看,什么是战略?迈克尔波特说过,战略有三个要素,定位、取舍、配称。所谓定位,就是在用户的心智中占据一个独特的、有利的位置;所谓取舍,就是在竞争中做取舍,做什么、不做什么。有的企业家经不住各方面的诱惑,什么都做,精力顾不过来,结果什么都没做通做懂做透。就是不知道取舍。所谓“舍得”,有舍才有得。这和德鲁克的事业理论是一致的。德鲁克的第一个问题是,我们的业务是什么,就是做定位。第二个问题是,我们的客户是谁不是谁,就是做取舍。第三个问题,客户的认知价值是什么,就决定了企业的运营配称。从这个角度来说,德鲁克的事业理论和迈克尔·波特的三个战略要素是一一相关的。给大家举个实际的例子。




在广州有个创业青年,他做了一个青年公寓,非常小只有七层楼,名字叫“You+”国际青年公寓这个青年叫刘洋。大家知道国内房地产的龙头老大是万科的王石,但是去年万科的年会,全公司的人在一起,刘洋被请去给他们讲怎么做房地产。另外,刘洋跟小米的雷军谈了5分钟左右,雷军就拍板1亿人民币投资“you+”公寓。这个公寓为什么这么厉害呢?因为刘洋把德鲁克的三个问题已经想的非常清楚了。“You+”的客户定位是刚毕业的、漂泊在外的年轻人,需要性价比高的住所,需要有家的感觉。客户的定义就很清晰。他还定了“三不租”,45岁以上的不租,结婚有孩子的不租,不爱交朋友的不租。这是取舍。客户的认知价值是什么?第一,年轻人要个性化。公寓里的产品就要配称。比方说,进电梯要刷卡,刷卡器是藏在消防栓里的。还有很多类似的狗血机关,你不知道破解的话,进不了小花园、健身房。再比如要进大门,地面有三个大按钮,黄红蓝三个颜色,需要用脚按照正确的顺序踏对了,才能开门。每个公寓的1层是300平米的大厅,满足年轻人社交和分享的需求,在这个大厅里,有台球桌、健身房、投影电视、小酒吧,榻榻米、地暖等等。每个月都有各种活动,例如五同聚会,什么叫五同呢?同乡、同楼层、同专业、同星座、同爱好。而且还有各种party,如圣诞节party、万圣节party、光棍节party。还有各种户外的活动,比如篮球、爬山、户外漂流等。年轻人的另一个需求就是隐私和舒适,每个房间只有20平米左右,包括架子床,人要爬上去,住在上层,省空间。但都有独立卫浴。自己还可以随意在墙上涂鸦,满足自己个性。另外,年轻人不爱做饭,公寓里有食堂,一顿饭十多块钱,管饱。还有一个公共的厨房,满足做饭爱好者的需求。价格只有每月2000-3000块左右,比周边同等面积的房子低一点点。You+国际公寓把客户认知的价值做到极致,所以很受单身青年的欢迎。雷军看了说,你这跟小米的设计理念是一致的只为发烧而设计。所以他就当场拍板,投了1个亿。我们讲完了事业理论的三个问题,接下来说一下事业理论的三个假设和四个条件,第一个是市场机会的假设,是通过对市场、客户、分销渠道和竞争分析得出来的,是对环境机会的了解。第二个是核心竞争力的假设,就是说选一个事业,一定要是你擅长的。就是你做起来很轻松,但别人做起来很费力的事情。

第三个是关于使命的假设。所谓“使命”,就是使出你的性命也要做好的事。它对你很重要,对社会有贡献,所以你有承诺,一定要做成。这三个假设,说简单一点就是:机会、能力、承诺,三项一个都不能少。有机会没能力,有能力没机会,或者机会能力都有,但你没决心没承诺,也是做不成的。

前些日子,我参加北京电视台录制一个节目,节目的名字是《我是独角兽》,它是的一个大型的创业节目。创业者经过海选后,上节目与投资人谈判,投资人现场拍板投多少钱,500万还是1千万。

我是节目里创业选手的总教练,做培训辅导。其中一个创业者做宠物产品,我问他为什么做这个事情,他说我看到周围的人都发了财,我又不比他们笨,所以我也要创业。我说,你要这样想,你就不要做了。做事业是需要脱一层皮的,没有使命,没有承诺,就是碰碰运气,试试看能不能赚点钱,遇到困难肯定会退缩的。承诺背后的价值观,是你战胜困难必不可少的。所以这个创业者,他看到了市场机会,也许有点能力,但没有承诺,价值观有问题,所以我劝他别干了。事业理论有四个条件,第一个条件是:三个假设要符合实际,第二个条件是:三个假设是需要相互匹配的,机会能力和你的使命是要匹配的;第三个条件,组织的上下都要理解事业理论,光是老板知道,员工不理解也不行;第四个条件是,你要经常审视你的事业理论,因为事业理论会随着时间的改变而过时的。

下面我们说一个相关的问题,跟品牌的战略相关,是市场的细分和定位。问大家一个问题,说到豪华轿车,大家会想到哪个品牌?奔驰宝马。如果是安全的轿车,大家会想到沃尔沃。节能的汽车,大家会想到日本车丰田、本田等。来说说宝马吧,宝马设计的时候,针对的人群是雅皮士,young urban professional的缩写,翻译过来是大都市里的年轻专业人士。它的定位是年轻单身、没有孩子,爱开快车,频繁地在外面就餐,参加各种party,年薪6万美元以上。根据这个客户定位,宝马的车身应该是大还是小呢?因为雅皮士是单身,所以车身不需要太大。那马力呢?因为爱开快车,所以需要大马力。车的隔音效果需要好么?那就不用很好了。有一次我坐一个法拉利,是一个女士开的,刚刚坐下来,呜的一声,4秒不到加速到100公里时速。呜的一下,声音很大,很刺激很过瘾。所以我就明白了要有开快车的感觉,隔音不用做得太好。这就省钱的,省了隔音材料的成本。下一个问题,定价应该怎么定呢?因为他们年薪6万美金以上,所以定价可以很高。那么车需要打电视广告么?年轻人不爱看电视,还得参加各种party,所以不需要电视广告,也省了广告的钱了。它需要的是口碑传播,所以后期的服务必须做得非常到位。为什么要细分、定位市场。宝马为什么不做全世界人都开的车?宝马为什么不做全世界人都开的车?集安全、节能、豪华于一身?这就是市场经济的特点,两个字,有限。人、财、物、时间有限,所以必须集中资源做透一个市场,宝马做的市场就是年轻人的豪华车。英特尔公司总裁安迪格鲁夫说过一句话,Only paranoids can survive,翻译过来就是只有偏执狂才能生存。所以我们要集中资源做透一个市场。细分定位第三个原因是,我们可以占领消费者心智中的一个区域,这个区域就是差异化的品牌形象。沃尔沃占领安全,宝马占领年轻豪华,丰田占领节油。他们都有自己的定位,避免了恶性竞争。




我们再说一个消费品的例子,饮料竞争是非常激烈的。百事可乐和可口可乐,百事可乐的定位是年轻人的可乐,可口可乐的定位是经典的可乐。虽然打了很多年,但是活的都很好,因为定位的差别因为定位的差别,相应的配称也不一样,百事可乐定位年轻人的可乐,所以会更甜一些,价格也低一些。再有百事可乐的推广通过流行明星:歌星、体育明星,推广场所是街头和学校。有了这两个可乐,是不是别人就没机会了呢?中国的市场上也有两家饮料企业做得很好。农夫山泉和乐百氏,他们的定位:非可乐,不是碳酸饮料。这两家企业也打的昏天黑地。乐百氏的广告是27层的净化,最后变成纯净水。农夫山泉的广告是我们是大自然的搬运工,是天然矿泉水。农夫山泉还是很有想法的,学生喝矿泉水比较多,小学生上学,背两瓶矿泉水。学生是非常庞大的群体。他们的方法是,在教室旁边摆上两盆花草。让小学生做实验,一盆浇纯净水,一盆浇矿泉水。两个星期之后的结果,浇纯净水的花死掉了,浇矿泉水的花活的很好。所以小学生就明白了,纯净水是不能喝的。乐百氏就很郁闷,后来想一个办法,在旁边摆第三盆花草,这盆用大粪水浇,两个星期之后,大粪水浇的长得最好。大粪水能喝吗?所以小学生又明白了,长得好的,就是不能喝的。它们打来打去,其实是强调了它们的定位差别,两家都做了活广告,“哥俩好”,凑一对。

矿泉水、纯净水都有了,是不是就没得做了呢。后来又有脉动——维生素水体饮——电解质平衡水,她他水——男“他”女“她”,男人和女人喝的水,应该是不一样的。后来又有了王老吉——防上火的饮料,王老吉红罐凉茶一个单品,做到200个亿。所以,企业的战略是集中,不要贪多。一个单品就可以做几百个亿。我们看看王老吉的配称,草本饮料,这是产品。最先的销售渠道是火锅店,因为吃火锅容易上火;价格定位要比可乐还要贵。王老吉火了,后来又分出一个加多宝加多宝,金罐凉茶,又做到200个亿。一个红罐,一个金罐,定位有差别。又是哥俩好,凑一对。从这个角度说,加多宝打输了官司,红罐改金罐,被逼着重新定位,是好事不是坏事。大家可以看,喝的水和饮料就有这么多定位。所以我们把市场细分和定位做好找到自己的独特位置,避免恶性竞争。最后给大家举一个例子,一个连锁的杭州包子店。在商场超市里都有速冻水饺,但是没有包子,因为水饺是实面的,冷冻、运输没问题。但包子是发面的,需要发酵,你把包子一冷冻、运输,结巴了不好吃。所以做包子连锁是很难的。我这个朋友就想,这件事既然这么难,别人都不好做,我要是做成了,那我就最厉害。这就是差异化竞争思维。定位这个鲜肉包子连锁业务后,他一年就在杭州开了160多家店,营业额是3个多亿,得到天图资本8000万的投资。他的策略是什么呢?首先,他不允许加盟,只做直营,这就是取舍。因为食品行业最大的风险是安全、卫生问题。加盟的话,质量卫生不好控制,可能出大事故。所以只做直营,做中央厨房和配送。馅料是统一做的,运到每个店里馅料是统一做的,运到每个店里,现发面、现做、现蒸。在他所有的特色里,最重要的就是产品和价格的标准化。20多种包子减为56种,产品简单化,客户选起来就快,因为没几种可挑的。所有包子、豆浆、馒头都是2块钱一个,这样的好处就是算账快、找钱快。比方说,一个男的去买包子,4个包子1个豆浆,二五一十,给十块钱,不用找。很快,几秒钟就可以卖一个客户。平均一个客户时间不超过12秒。曾经有一个6人的小店,一天卖了2万个包子,单人利润、单位面积利润是麦当劳肯德基的10倍以上。它服务里面有一个理念是,不允许和老客户寒暄、打招呼。因为这样会耽误时间,会影响客户的认知价值。不仅不打招呼,你要是犹犹豫豫不知道选什么好,伙计会对后面排队的喊下一个!,你就在旁边慢慢想吧,想好了再买不耽误后面排队的人。大家买早点讲究的就是一个“快”字,这就是客户的认知价值。赶快买了,拎着去上班。所以产品、价格、服务都配称的特别好,就为了一个字“快”。赶紧买,然后就上班。我们今天的内容就说这么多。重点给大家说了德鲁克的事业理论的三个问题:你的业务是什么?你的客户是谁?客户的认知价值是什么?还有迈克尔波特的企业战略的三个要素:定位、取舍、配称。还有它们的一一对应关系。德鲁克的三个问题导向深层次的本源思考,波特的三个要素导向具体的策略方法。一个偏重“道”,一个偏重“术”。一个提问,一个作答。


 

 

下面是问答环节:问题1——新常态下,国家战略和企业战略哪个更重要?企业战略需要顾及多少国家战略?

 

这个问题很宏观。先说前面的问题,国家战略和企业战略哪个更重要?怎么说呢,这两个是不同范围的东西,说不上哪个更重要。都很重要,它们相互联系,也相互影响。就像我问你,你身体重要还是脑袋重要,你怎么回答?我们把这个问题换一下,也许可以谈得更深一些。国家要不要弄很多战略出来,对经济运行进行干预。大家知道,2008年的时候,国家放了4万亿出来通过投资拉动经济,结果并不好,现在基建、钢铁、煤炭各种产能过剩与这个有关系。前些年,国家大力扶持光伏发电等产业,现在光伏产能严重过剩,欧盟总是和我们在反倾销。前几天的南水北调。国家干预主义与经济自由主义是矛盾的,这个在国内外都有争论。国家干预背后有一个潜在的逻辑前提这个潜在的逻辑前提是:政府部门比企业家更懂得市场,国家计划比市场调配更有效。亚当•斯密是经济自由主义的代表,他在《国富论》里面讲,市场是一只看不见的手,他会自动调配各种资源。凯恩斯是国家干预主义的代表。国内经济学家张维迎在各种场合都强调,中国更多地需要构造市场本身,建立完善的市场制度,保障和扩大个人自由,给私人企业更大的活动空间。也就是说,张维迎是自由主义的我们再说后面的这部分问题,企业战略需要顾及多少国家战略?企业战略当然要考虑国家战略。前面我们讲了,定战略你要考虑环境、机会。国家战略就是环境、机会中的一部分。理论上讲,定战略之前要做PEST分析,也就是要分析政治、经济、社会、技术环境。当然,前面讲了三要素,机会、能力、承诺。分析了国家战略、环境机会之后,还要与你的能力、使命承诺相配合才行。

 

问题2:对于传统企业,如何在战略层面结合移动互联网进行顶层设计?如何+互联网并有效分配资源?

 

德鲁克曾经有一句话,他说互联网消除了距离,这是它最大的影响。它消除了企业与上下游、合作伙伴的距离,特别是与客户的距离。所以传统产业在战略层面利用互联网,至少可以从两个方面考虑:首先,对产业链的互联网转型进行规划,整合上下游、合作伙伴的资源,利用互联网技术提升整个产业链的效率。现在的竞争已经不是公司之间的单打独斗,比的是产业链资源整合能力。同时,企业内部设计、生产、营销、物流等各个环节也要进行价值链的重新梳理,对组织结构进行优化。除核心业务之外,把能外包的都包出去。我推荐大家看一本查尔斯·汉迪写的《非理性的时代》,其中讲到三叶草组织。这个对传统企业+互联网整合资源、分配资源有参考作用。其次,加强与客户联系与互动,提高黏性,把“客户”变成用户。以前我们买手机,买了之后就基本上与厂商没联系了。小米除了卖给你手机,还卖你小米手环。你就天天跟它互动了,早上起来看睡眠情况,晚上看看一天走了多少步。配上体重秤,给你保持体型提供参考。再加上脉搏、心跳测量等,就成了你的健康顾问了。再加上位置服务,你的生活习惯、健康状况就全进了它的大数据,下面大数据可以进行各种数据挖掘、利用。这两个方面其实说的是一件事,就是用互联网如何创新创造新的客户价值。

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