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封疆大吏如何在总部左右逢源---余大洪 《销售与市场》杂志 职场版2006-08
作者:管理员    发布于:2013-05-05 21:09:02    文字:【】【】【

若干年前,一家处于初创阶段的国企为了让自己的新产品迅速占领市场,将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公司给这些销售员每人50万元资金,到各地创建分公司。一年之内,成立了24家分公司,这些销售员就成了各分公司的总经理,成了名副其实遍布全国的封疆大吏。
10多年间,这家企业取得了长足的发展,成立了集团公司,销售收入近250亿元,拥有5家上市公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业。经过多年的风风雨雨,大浪淘沙,这些封疆大吏们命运迥异,有的晋升为集团副总裁,有的晋升为上市公司总裁,有的被“挖脚”去了外企,有的早早的就被淘汰出局、当上了个体小老板。
前不久,在“好事者”倡导组织下,这些“创业元老”重聚北京,笔者也被邀请参加。推杯换盏之中,回首往事,酸甜苦辣,互诉衷肠,无不感慨动容。是什么因素决定了这些人的职业前途?为什么最好的业绩得不到最好的回报?在“老天安排”的嗟叹后面是什么样的幕后黑手在操纵?笔者根据自己多年的细心观察、深入思考,总结出其中的几点规律,写出来与大家参考。

第一要 职涯发展
某年,总公司领导希望从市场销售部门抽调一名干部到研究所担任副所长,参与研发管理。目的是让研发项目更适合市场需要,不要求此人有专业经验。于是第一个想到了东北某分公司的总经理H,他在东北某省已经干了8年了,干得还不错,也该挪挪窝了。领导兴高采烈地找H来谈,但H百般推辞,死活不同意,甚至以辞职相威胁。领导没有办法,只好找来“心眼较活”(业绩一般)的西南某分公司的总经理Z,Z欣然领命。
后来知道,H不来的原因主要有三个。首先,虽然是平级调动,但总部拿的是固定薪水,钱少;其次,总部朝九晚五,还有没完没了的加班,很受拘束,太累;再者,自己多少还要学一些研发管理的知识。
后来,Z在研究所做得有板有眼,两年以后被提拔为某控股公司副总裁。而此时的H因为总部将分公司改为办事处(收权)等原因,黯然离职。

区域经理对待自己的职业生涯发展要有长远眼光。
从理论上讲,一个人的职业生涯发展分为外职业生涯和内职业生涯。
外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。
内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。
如果销售人员的眼光只盯着外职业生涯的各种因素:底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少等等,往往会使职业生涯发展方向发生偏差,不能达成预期目标。职业生涯成功的关键是:关注内职业生涯!
在人到中年之前,轻松自在、收入最多的工作不一定是最好的工作;使自己能力提升、锻炼最大的工作才是最好的工作。在一个位置干上3-5年之后,争取职务轮换,给自己更多的学习、锻炼的机会,对自己的职业发展大有裨益。
现实一点说,总公司对与区域经理往往是“疑而用之”。区域经理在一个地方时间待长了,总部多少有些不放心,怕你“军阀割据”,与用户沆瀣一气。如果你还不服从调动,那就更有“猫腻”了。

第一戒 倨功自傲
各地分公司成立后,这些总经理们得到总部充分的授权,自然是受宠若惊,八仙过海、各显神通,一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万。其中N分公司的业绩特别突出,虽然身处二级城市,但销售额第一个突破5千万,利润额更是独占鳌头。年底总公司给予这个分公司总经理巨额的奖金,鼓励其它分公司向他学习。
这样又过了一年多,总公司发现分公司虽然都发展很快,但是与总公司的配合出现问题。尤其是一些大的分公司,有时不听话。例如:企划部反映N分公司总经理脾气大,对总公司的促销政策有抵触情绪,出了问题推卸责任。财务部反映N分公司有很多帐目说不清楚。于是总公司派人对N分公司做了重点审计,发现N分公司总经理为了做利润,瞒着总公司自己从深圳进货(PC)倒卖,虽然赢利都入了分公司的帐,但是由于货物来路不明(可能是走私货),给公司带来极大的风险。总公司借此“整顿军纪”,“杀一儆百”,开除了N分公司总经理。
作为区域经理,最容易犯的错误就是觉得“天下是靠业绩打出来的”,其他的无足轻重。有的区域经理自认为在前线流血流汗,所以对总公司人事、企划、财务、客户服务、技术支持部门爱搭不理,甚至言辞激烈;有的区域经理对总部存在着逆反心理,原先由于一人一事的个别问题和简单矛盾,后来被人为地放大泛化,造成了潜意识里对总部的整体排斥;有的区域经理存在逃避心理,遇到问题、分歧,不主动解释,造成障碍累积,误会越来越深。
一个区域经理得罪了总部的相关部门,轻则导致总部相关部门支持配合不够、拿到的资源减少,对以后的业务发展不利;重则成为“众矢之的”,做了刀下之鬼。

第二要 全局观念
G分公司地处华南发达地区,销售额在全国自然名列前茅。不仅如此,G分公司总经理G也懂得宏观的市场策略。
经过市场调研和对现有大客户的深入访问,G主动向总部提出了自己的区域市场计划。内容包括本区域的市场分布特点:属于多中心市场;市场细分和目标客户选择:行业客户以报社为重点,大众客户以政府机关和培训学校为主;竞争对手的价格、促销策略以及在实战中总结出的竞争对手的“命门”弱点;市场中的两个快速增长点:报社新闻采编系统、汉字卡(含WPS软件)产品;推广手段:若干具体地点和具体大小的户外广告、若干具体时间、目标客户和规模的行业研讨会;销售渠道:2、3级城市的二级代理数量增加设想;销售目标预测、人员配置、资源配置(资金、仓储、运输)、具体实施计划等等。
总部收到后喜出望外,立即在全国推广。
后来G被提拔为某上市公司总裁。
很多的区域经理都是整天围着销量、业绩转,被销量和回款压得喘不过气来,几乎每天都在外面出差,体力劳动强度之大,超乎常人的想象。在和总部领导沟通时,总是说我昨天和某个重要客户吃饭了、卡拉OK了,关系处理得如何如何,前天哪个代理不听话被我修理老实了,今天又进了多少单等等。每次都是这些东西。时间长了,总部就发现你“重销售轻市场、重眼前轻长远”,眉毛胡子一把抓。只知低头拉车,不知抬头看路。只知英勇杀敌,不懂运筹帷幄。缺乏整体市场策划能力,不可大用。
一个好的区域经理,不仅能武(销量和业绩),还要能文(善于总结,善于动笔)。
当然,要做到游刃有余,需要勤劳智慧,更需要不断地学习和思考。

第二戒 自我放纵
某段时间,总公司发现早上上班时找X分公司的人很难,不是上厕所了就是上客户那儿了。后来查出是“上梁不正下梁歪!”——X分公司总经理X没有请假,自己去学车,近一个月很少在公司露面了。领导一气之下,开除了X。
区域经理可能会觉得天高皇帝远,公司总部鞭长莫及,逐渐放松自己。
小酒天天喝、小妹天天泡,薪水月月拿。胸无大志、混沌度日。营销界流行的一个说法,叫“九三学社”(上午9点起床,中午陪客户喝酒到下午3点;晚上9点出动,凌晨3点才回来睡觉)。“该学会的(自我学习、自我总结)没学会,不该学会的(吃喝嫖赌)都学会了”。有的甚至还高喊着——为了工作而献身,人在江湖,身不由己。
更有甚者,和经销商一起出差,差旅费要经销商负担了不说,还向经销商要发票回公司报销。
善恶有报。要相信法眼无边,总部能清楚地知道你的一举一动。谁在兢兢业业做事,谁的费用控制合理,一比较就清清楚楚。作为区域经理,在日常工作中一定要严于律已,忠诚敬业,为下属作好表率。
读过这么一个报道:在南疆一座孤岛,驻守着一支三个人的部队:一个班长和他的两个兵。这里远离大陆,极少有人探访。然而,这位班长每天都会带着他的兵做操训练、开会学习、抓军纪查军容,总之是军营里应该抓的所有事都一样严格要求。士兵们不理解:“我们就是从早睡到晚也不要紧啊!”班长回答:“记住:我们再小,也是一支部队;我再小,也是一班之长!” 显然,班长心里装的不只是一个班,一个孤岛。

第三要 善于做人
回头再看看那个业绩一般的西南某分公司的总经理Z。他之所以受到总部的注意并非偶然。
Z非常热情,经常与总部各个部门沟通,而且乐于助人。
比方说,Z常常把本区的成功案例、故事整理出来,发送给总公司市场部的人,很快这些故事就上了公司的内部通讯或相关文章报道。Z还常常告诉市场部负责媒体广告传播的人,西南地区哪一个电视台什么时间有什么电视节目受欢迎,插播广告的效果会很好。
Z还收集典型的客户方案、配置,与公司技术部、产品市场部门交流;收集客户对服务的反馈(包括客户的感谢信),与公司客户服务部门交流。
Z把自己多年的一线经验与案例进行归纳并提升至理论的高度,写成培训教材,用来培训本区域的业务员。并“无意识地”与总公司的人事部谈到了这个教材,人事部培训主管拿到后如获至宝。
不仅如此,Z还尽量争取回总部工作的机会,即使是短期的项目、培训和学习的机会也从不放过。Z后来被调到研究所做副所长,以后又被提拔为某控股公司副总裁,与这些年建立的总部人脉有很大关系。
善于做人的意思是善于与不同的人打交道。要在不同的人的面前表现自己,最好的办法是帮不同的人实现各自的价值。总公司不同的部门有不同的关注点,思考问题的角度也各不相同。
此外,与不同性格的人打交道的方式要有所不同,有的领导爱被人“拍”,有的领导不讲人情,交往起来要区别对待。是“拍”还是“扛”,怎么“拍” 怎么“扛”,什么时候“拍” 什么时候“扛”,把分寸拿捏到位,需要炼就炉火纯青的功夫。
有一些国外的评测工具,可以帮你科学地去分析(如DISC模型等),这里不再赘述。

第三戒 沟通不当
有的区域经理在外就象断了线的风筝(结局很危险),除了必须应付的报表外,经常十天半月不与公司相关主管部门沟通。结果导致信息和感情交流不畅,公司对其信心下降。每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自已的见解、心得体会是十分必要的,可以加深公司对你的了解,更加放手地让你发挥。
有的区域经理“表态时豪言壮语,汇报时花言巧语,总结时胡言乱语”。报喜不报忧,每次汇报都是形势喜人,但实际上屡战屡败,销量节节下滑。公司了解不到市场的真实情况,不能作出有利于市场的决策,最终纸里包不住火,等到公司了解真相,就丧失了对区域经理的信任。
报喜大家都会,如何报忧呢?基本原则是:挑一个领导心情好的时候,有技巧地将“目前问题——建议方案——需要的资源”打包说出来。一般在公司里,有两种人容易吃到“小灶”:左右逢源、迎合总部当前兴趣点的人;善于哭穷、要救济粮的人。你要到的资源越多,成功的机会也越大。
如何在千里之外揣度领导心情、总部当前兴趣点?有一些技巧,这里不再赘述。
(作者:余大洪)
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作者介绍:

余大洪先生曾任北大方正公司彩印公司副总经理,苹果中国市场开发经理,惠普中国市场开发经理,康柏公司中国产品销售总监

“外体中用”教练式营销培训创始人,教“外”企理念“体”系,练“中”国实践应“用”。为方正集团、清华大学、中化集团、中国联通等数十家企事业单位提供过专业的营销培训、专题讲座、顾问辅导,受到企业的广泛推崇与好评。

(联系作者: ddhyu@sina.com)

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