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从公司的绩效出发---余大洪《销售与市场》杂志 营销版2004-12
作者:管理员    发布于:2013-05-05 21:07:46    文字:【】【】【

区域经理管理的困惑

 余大洪


[问题] 某大型合资企业发展部经理 赵春武:
蓝宝饮料公司的梁总经理,面对着办公桌上的几份报告,习惯性的点燃了一支雪茄烟,并久久地陷入沉思之中。
第一份报告来自公司的市场监察部。在最近一次针对A区域的例行市场检查中。市场监察人员发现A区域没有按照公司的规定,执行促销政策,公司市场部制定的100送10的渠道促销,被擅自更改为100送5。经查证后,市场监察部还发现,A区域在以前的几次促销活动中,也存在着同样的类似问题。因此,市场监察部提出,按照公司的相关制度,对A区域的区域经理牛勇予以开除,并通报全公司,其他相关责任人也按规定一并处理。
第二份报告来自公司的审计部。针对A区域擅自更改促销的行为,审计部的专项审计报告指出:
1、 A区域自去年中旬以来,先后3次更改公司的统一促销政策,每次均将公司的促销力度削减一半;
2、 节余的费用全部用于专卖店、形象店的买断,在区域财务部门都有相关的支出记录,批准人为区域经理牛勇;
3、 所有买断店的审批手续基本符合公司的相关规定,未发现有徇私舞弊的迹象;
4、 涉及的违规金额高达105万元。
第三份报告则来自公司销售部,销售部苏经理在报告中提出:
1、 A区域之所以擅自更改促销力度,是因为公司产品在A区域的渠道中处于优势地位,不需要这么大力度的渠道促销支持,促销力度太大还有可能对渠道的稳定起到负面影响。在几次和公司市场部提出无效的前提下,牛经理才擅自决定更改促销;
2、 A区域在形象店的建设上,一直落后于竞争对手。虽然业务人员做了很多努力,但苦于费用限制,一直未能取得比较明显的突破。更改渠道促销政策所获得的100多万元投入后,A区域的形象店建设取得了长足的进步,已基本上和竞争对手的地位持平,在某些方面还有所超越;
3、 A区域在费用的使用和形象店投入的审批上都有详细的财务记录,并没有任何个人获得不当利益,只存在费用的投入方向不符合公司规定的问题;
4、 区域经理牛勇的一贯表现较好,在工作中勇于创新,敢于负责,自上任以来,A区域的业绩一直处于高速增长之中,其带领的团队也有很强的凝聚力。因此,希望公司能考虑到,他的本意是为了把费用投入到更需要的环节上,出发点是好的,但程序失当的背景。在处理时,适当从宽,以批评教育为主。
当梁总经理轻轻熄灭雪茄的时候,脑中不禁想起了牛勇,这个自己一直很看好的部下,在工作中敢冲敢闯,号称“拼命三郎”,公司正考虑将他调回总部,提拔为销售部副经理。难道因为这件事就轻易的断送了他的前途?但是,公司对于此类严重错误,有着严格的处罚规定,市场监察部就是按相关制度提出的处理意见。制度可以为他变通吗?
对于这种事出有因的违纪行为,还该按照制度去处罚吗?不处理对保证制度的严肃性又会产生什么影响?或者是否是制度本身有什么问题呢?不合理的制度又是否需要执行?又该如何启动制度的更改程序?
梁总经理对这些衍生出的问题,一时又陷入更深的困惑之中……
[解答] 市场营销专家 余大洪:
上面提到的问题有一定的普遍性。笔者长期在外企、国企、私企从事销售和市场管理工作,并为众多企业提供过专业的培训、咨询。根据我的经验分析如下:
一、造成困局的原因
1、 沟通失败。我们先看看图一,分析一下沟通的过程。区域经理牛勇几次与市场部沟通(图中用虚线路经A表示),但未能说服市场部。市场部没有给予适当的反馈;牛勇与他的顶头上司销售部苏经理的沟通正常(图中用实线路经B表示),苏经理能够理解牛勇的做法(也许得到了他的默许和怂恿);销售部苏经理未能协助牛勇与市场部协商,问题继续存在(图中用虚线路经C表示);销售部苏经理未将这一矛盾汇报给梁总(图中用虚线路经D表示),没有使问题得到及时解决,变成现在的困局。
2、 市场营销的整体性与局部性之间的平衡不当。一般来说,对于公司品牌、形象宣传,需要强调整体性和统一性,要与公司的全局战略相一致。但对于渠道促销一类的活动,不同的地区有其特殊性,不能强求一致。区域促销应以对销售的实际促进效果为依据,分别制定实施。区域经理对本地区的实际情况更了解,应给予发言权。当然,不能允许区域促销与其他区域产生利益冲突,不能造成价格混乱。在上面的例子中,市场部门的做法有高高在上、不切实际之嫌。
3、 公司内部可能的政治斗争。在很多公司里,市场部与销售部是一对冤家,在形势大好时相互抢功,在形势逆转时相互指责。它们平时也常常为公司资源的分配争执不下。当然,销售部内部也可能有政治问题。销售部苏经理的表现值得注意。
4、 领导者的能力。销售部经理和公司总经理是否经常做区域巡回检查?巡检的方法对吗?为什么没能及时发现A区域的促销费用问题?
5、 其它的可能性。区域经理牛勇自高自大,因为销售业绩好就忘乎所以;销售指标压力太大,造成区域经理动作走形;销售提成比例太高,造成区域经理为眼前利益铤而走险等等。
二、处理困局的原则
1、 以结果为导向。罚还是不罚,重罚还是轻罚,都要从公司的绩效出发。不能受太多制度的羁绊。所谓“制度是死的,人是活的”。区域经理牛勇的行为的实际结果非常好。没有理由因为它是“黑猫”,就杀掉这只“好猫”。
2、 考虑对其它区域的影响。如果牛勇的行为已经在其它区域造成负面影响,使公司整体利益受损,就要严肃处理。如果对牛勇的处罚本身在其它区域造成负面影响,则需要三思而后行。兼顾制度的严肃性,更要考量处罚本身的“综合经济效益”。
3、 要保护员工的积极性,留住人才的心。即使要处罚,也要做赖心的思想工作,肯定员工好的一面,指出错误的危害性,得到员工的理解,做到“心服口服”。要激励员工很难,伤害员工却很容易。一旦有了刀伤,伤痕很久都不会褪去。很多企业的领导不珍惜现有的人才,轻易放走“能人”。自以为天下之大,人才济济,“我有钱还怕招不到人,说不定新来的人比这个更好呢”。人往往对未知的东西充满天真的幻想,觉得没有得到的东西才是最好的。要不然,为什么那么多漂亮小姐变成“老姑娘”呢?“千军易得,一将难求”,不要等失去了才珍惜。
三、具体处罚建议
本案中蓝宝公司的处罚制度“刚性”有余,“弹性”不足。我国《刑法》对严重犯罪尚有10年、15年、无期、死缓、死刑的区别,何况公司的处罚制度呢?如果没有弹性,就会造成该案中执行的两难困境。久而久之,要么投鼠忌器,政策失效;要么白色恐怖,扼杀创新。
基于现实的考量,本人有如下建议。
1、 要分析清楚具体的原因。处罚不是目的,找到错误的根源并防止再犯更有价值。根据不同原因,区别对待。
2、 如果目前事情影响面不大,可以“冷处理”。在做通思想工作的前提下,给予牛勇“书面警告”。同时要与有关部门沟通研究,更正各自的错误做法,改进相关制度。
3、 如果目前事情影响很大,可以“热处理”。雷声大一点。各打五十大板,公开纠正相关部门人员的错误。给牛勇停职处理,先调到总部工作一段时间,做销售部或市场部的干事或协调员。这样既可以改善牛勇与其它部门的沟通,也为今后的提拔做好铺垫。当然,要做好个别沟通,让大家接受这样的处理。
4、 如果属于沟通能力或政治斗争的问题,可以进行个别指导相应的培训。笔者为企业做沟通、团队培训时,通过科学的测试方法来测定每个人不同的人际风格、冲突方式。对症治疗,效果很好。(作者:余大洪)
作者介绍:
余大洪,市场营销专家讲师。曾任惠普市场开发经理,康柏产品销售总监。
“外体中用”教练式营销培训创始人,教“外”企理念“体”系,练“中”国实践应“用”。为方正集团、清华大学、中化集团、中国联通等数十家企事业单位提供过专业的营销培训、专题讲座、顾问辅导,受到企业的广泛推崇与好评。
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